Tôi sinh tháng 9 năm 1962; sau khi tốt nghiệp đại học vào năm 1985, tôi được Ban Tổ chức Tỉnh ủy tuyển chọn và điều động làm đối tượng được ưu tiên bồi dưỡng, về công tác tại khu vực Sào Hồ.

Vào thời điểm đó, Amway là doanh nghiệp liên doanh đầu tiên giữa Trung Quốc và nước ngoài tại tỉnh An Huy; doanh nghiệp lại thiếu các nhân tài quản lý. Được sự giới thiệu của Ban Tổ chức Thành ủy Hợp Phì, năm 1987 tôi trở về Hợp Phì, gia nhập Amway và đảm nhiệm công tác quản lý doanh nghiệp.

Vào cuối thập niên 1990, các doanh nghiệp trong cùng ngành của những quốc gia có công nghệ da tổng hợp tiên tiến như Ý, Hàn Quốc, cũng như của vùng Đài Loan, lần lượt đầu tư xây dựng nhà máy tại Trung Quốc; đồng thời, các doanh nghiệp tập thể, tư nhân và cổ phần tại các địa phương như Chiết Giang, Giang Tô, Quảng Đông, Sơn Đông, Phúc Kiến cũng ồ ạt đầu tư vào ngành sản xuất da tổng hợp polyurethane. Chỉ trong một thời gian ngắn, số lượng các doanh nghiệp sản xuất da tổng hợp polyurethane tại Trung Quốc đã tăng nhanh chóng, dẫn đến một tình hình cạnh tranh vô cùng khốc liệt.

Cơ sở sản xuất cũ trên đường Kim Trại của Công ty Anli

Ngược lại, vào thời điểm đó, Amway đặt tại một tỉnh nằm sâu trong nội địa, không thuộc các khu vực tập trung nguồn lực; khoảng cách đến nhà cung cấp và khách hàng khá xa, khiến tốc độ thu thập thông tin bị chậm. Thêm vào đó, công ty lại thiếu nhạy bén trước những biến động của môi trường bên ngoài, quản lý nội bộ lơi là, phản ứng chậm chạp và hiệu quả hoạt động thấp.

Do đó, hiệu quả kinh tế đã sụt giảm nghiêm trọng. Doanh thu hàng năm của công ty chỉ hơn 100 triệu nhân dân tệ, trong khi khoản vay ngân hàng quá hạn lên tới hơn 90 triệu nhân dân tệ. Thậm chí có thời điểm sản xuất bị đình trệ, công ty không đủ khả năng chi trả tiền điện, nước, lương nhân viên và lãi suất ngân hàng, khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn trầm trọng. Các doanh nghiệp mới thành lập ở khu vực ven biển và vùng Giang Tô–Chiết Giang đã nhắm đến Amway, thậm chí còn dán quảng cáo tuyển dụng ngay trước cổng Amway; lúc bấy giờ, hơn 30 cán bộ chủ chốt về sản xuất và kinh doanh, thậm chí cả hai phó tổng giám đốc, lần lượt xin nghỉ việc. Các nhà cung ứng thì đưa hàng tới tận cổng nhưng nếu không được thanh toán, hàng sẽ không được nhập kho…

Cuộc khủng hoảng đó suýt nữa đã hủy hoại Amway, khiến doanh nghiệp đứng trước bờ vực phá sản.

Trong thời điểm nội bộ lục đục, bên ngoài đối mặt với muôn vàn khó khăn này, tôi bắt đầu đảm nhiệm cương vị Phó Tổng Giám đốc Thường trực kiêm Tổng Giám đốc của công ty, phụ trách công tác sản xuất kinh doanh và quản lý hàng ngày của doanh nghiệp.

Trước đó, tôi chưa bao giờ nghĩ rằng mình sẽ trở thành Tổng Giám đốc, cũng chưa từng chuẩn bị tâm lý để gánh vác trọng trách nặng nề này của Amway. Tôi luôn nhớ mãi ngày đầu tiên đảm nhiệm cương vị lãnh đạo: 18 tháng 11 năm 1999! Kể từ thời điểm ấy, tôi đã dẫn dắt Amway tiến hành cải cách và phát triển, vững vàng tiến bước.

Có người nói rằng tôi được giao nhiệm vụ trong lúc nguy cấp, khi mà Amway đang đứng trước bờ vực phá sản. Thực ra, trước đó, tôi hoàn toàn có cơ hội rời khỏi Amway—và không chỉ một lần.

Tôi nhớ rất rõ rằng đã có tổng cộng ba lần cơ hội để rời khỏi Amway và vào làm việc trong các cơ quan nhà nước. Nhưng sau này nghĩ lại, nếu tôi rời đi thì hẳn sẽ không được trải nghiệm những thay đổi mang tính chuyển mình của Amway, cũng như không bao giờ đặt bản thân vào vị trí trung tâm của những biến động lớn.

Diêu Hòa Bình đã kể với các phóng viên của Báo Kinh tế An Huy và Trang tin Kinh tế An Huy về ba lần lựa chọn của mình.

Năm 1992, thành phố Hợp Phì thành lập một cơ quan mới, và cơ quan tổ chức lại đề bạt tôi. Tôi đã nói: “Hãy chờ thêm chút nữa đi, ở đây còn cần tôi hơn!”

Năm 1999, tôi lại được lãnh đạo thành phố đề bạt và điều động đến làm việc tại Văn phòng Nam Kinh của Tổng Cục Kiểm toán. Khi đó, Phó Bí thư Thành ủy đã hai lần gặp gỡ, trao đổi với tôi, khuyến nghị tôi tới Nam Kinh công tác, đồng thời cam kết rằng nếu tôi nhận nhiệm vụ thì sẽ được cấp một căn hộ rộng 120 mét vuông. Lúc ấy, tôi đã bày tỏ: “Trong bối cảnh công ty đang đối mặt với muôn vàn khó khăn cả bên trong lẫn bên ngoài, gần như đứng trước bờ vực phá sản, làm sao tôi có thể bỏ đi ngay được?”

Có lẽ chính vì vậy, qua từng lần đưa ra quyết định, qua từng lần không rời bỏ nhau, tình cảm sâu đậm dành cho Amway đã thực sự lay động các nhân viên của công ty; thậm chí có những cán bộ đã rời Amway, dù được các doanh nghiệp bên ngoài offer mức đãi ngộ hấp dẫn và vị trí cao hơn, vẫn quyết định quay trở lại Amway.

Nhân viên của Amway nói: “Tổng giám đốc Diêu, chỉ cần ông còn ở đây, chúng tôi sẽ luôn theo ông mà làm việc! Chúng tôi tin tưởng vào ông, đồng thời khâm phục nhân cách và năng lực của ông.”

Sau đợt chấn chỉnh nội bộ, hoạt động kinh doanh của công ty lại gặp vô vàn khó khăn. Tôi vẫn nhớ như in: lúc bấy giờ Amway chỉ có 5 khách hàng cốt lõi.

Tuy nhiên, tôi tin rằng chỉ cần vững niềm tin thì sẽ có định hướng và hy vọng. Tôi đích thân dẫn theo đội ngũ kinh doanh xuống tận tuyến đầu của thị trường, tích cực liên hệ với khách hàng, lần lượt đến từng doanh nghiệp, từng tầng lầu để tìm kiếm, từng đơn hàng một để chốt.

“Amway là công ty gì? Thực chất họ làm gì? Họ có sản phẩm cốt lõi nào?”

Một loạt câu hỏi từ khách hàng đã cho thấy rằng suy nghĩ của chúng tôi – rằng Amway có mức độ nhận biết thương hiệu cao trên thị trường – là sai lầm.

Bên ngoài hoàn toàn không hiểu gì về Amway; trong mắt khách hàng, Amway lại càng mờ nhạt, thiếu rõ ràng. Những ý nghĩ như “cơ sở sản xuất của công ty có nguồn gốc từ Ý, với công nghệ tiên tiến, sản phẩm độc đáo và chất lượng vượt trội” chỉ là sự tự mãn, tự khen ngợi bản thân mà thôi.

Chính những trải nghiệm từng bước đã tác động sâu sắc đến các thành viên của Amway, giúp họ nhận thức một cách tỉnh táo rằng thị trường luôn ở trong trạng thái đầy tính bất định; việc công ty thích ứng và ứng phó như thế nào trước những biến đổi của thị trường sẽ quyết định vận mệnh sinh tồn trong tương lai của doanh nghiệp. Chỉ khi tư duy một cách hệ thống, tập trung theo dõi sát sao tương lai, kịp thời nhận biết và phản hồi nhanh chóng trước các thay đổi, đồng thời tạo ra giá trị cho khách hàng, thì doanh nghiệp mới có cơ hội tồn tại bền vững và xây dựng một nền tảng kinh doanh trường tồn.

Vì vậy, tôi đã quyết tâm: Amway nhất định phải hướng tới thị trường và vươn ra thế giới! Cần phá bỏ lối tư duy chỉ biết đến bản thân, tách rời khỏi thị trường, đồng thời mạnh dạn mở rộng các kênh phân phối, phát triển khách hàng và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Ngày 6 tháng 6 năm 2000, tôi đã đề xuất Năm Nguyên Tắc Phát Triển Để Đạt Thành Công Trong Hoạt Động Kinh Doanh của Amway, vốn chính là các Giá Trị Cốt Lõi hiện nay của công ty: “Định Hướng Thị Trường, Nhanh Nhạy và Hiệu Quả, Đổi Mới Liên Tục, Theo Đuổi Sự Xuất Sắc, và Thành Công Dựa Trên Tinh Thần Đồng Đội”.

“Ý niệm này vô cùng quan trọng; nó không chỉ thống nhất tư tưởng của mọi người, mà còn gắn kết sự đồng thuận và tạo thành sức mạnh tổng hợp.”

Trong năm nguyên tắc này, điều được đề cập đầu tiên chính là “định hướng thị trường”. Hiện nay, Amway trên phạm vi toàn công ty đã hình thành một triết lý marketing “định hướng thị trường, lấy khách hàng làm trung tâm”, kiên trì thực hiện nguyên tắc: marketing xoay quanh thị trường, sản xuất xoay quanh marketing, cung ứng xoay quanh sản xuất, và bộ phận hành chính xoay quanh chuỗi sản xuất–tiêu thụ–cung ứng; toàn thể nhân viên đều phục vụ khách hàng và tạo ra giá trị cho khách hàng.